Когда внешний консалтинг выгоден, а когда является пустой тратой средств
Консультант Salesforce необходим не для ответов на вопросы, которые можно найти в документации или получить у опытного администратора. Он нужен в тех случаях, когда цена ошибки высока, решение затрагивает несколько департаментов или в организации отсутствует нейтральная сторона, способная принять окончательное решение.
Пять типичных ситуаций, оправдывающих привлечение внешнего консультанта:
- Решение о выборе платформы — насколько Salesforce подходит в принципе и с какими альтернативами его следует сравнивать.
- Архитектурное решение, изменение которого дорого обойдётся — например, базовая модель данных, выбор между одной или несколькими организациями Salesforce, единый источник истины.
- Внутренние разногласия между подразделениями, для которых нет естественного арбитра.
- Зашедший в тупик проект, где требуется политически незаинтересованная сторона для анализа ситуации.
- Ситуация перед крупными коммерческими обязательствами — независимая экспертная оценка относительно недорога по сравнению с миллионными контрактами.
Что не оправдывает консалтинг: добавление полей, построение отчётов, ежедневные операционные вопросы. Это задачи администратора, и любой консалтинг, направленный на решение таких задач, быстро превращается в дорогостоящее временное усиление кадров.
Три роли, которые часто путают
| Роль | На какой вопрос отвечает | Горизонт планирования | Что происходит при неправильном привлечении |
|---|---|---|---|
| Консультант | Что правильно делать и в каком порядке | От месяцев до нескольких лет | Получаете стратегию вместо решения конкретной проблемы |
| Архитектор | Как реализовать без накопления технического долга | Весь проект и система | Получаете детальный план для неопределённой проблемы |
| Администратор | Как эксплуатировать и поддерживать ежедневно | Несколько недель | Получаете точечное решение, закрепляющее крупное архитектурное решение |
Наиболее распространённой ошибкой является ситуация, когда архитектурное решение принимается администратором, поскольку изначально оно выглядело как небольшая задача.
Что необходимо получить по итогам консалтингового процесса
Консалтинговый процесс, завершающийся презентацией, не даёт конкретных указаний для действий. Рекомендуется требовать следующие письменные результаты до подписания договора:
- Документ с решениями — для каждого решения: вопрос, рассмотренные альтернативы, рекомендация, обоснование и последствия в случае иного выбора.
- Допущения и зависимости — что консультант принял за допущение без проверки, и что произойдёт, если допущение окажется ложным.
- Карта рисков, адаптированная под конкретную организацию, а не общий список.
- Рекомендации по порядку действий с учётом зависимостей, а не список пожеланий.
- Что не следует делать — отрицательная рекомендация зачастую наиболее ценна и практически всегда отсутствует.
Последний пункт является хорошим тестом качества: консультант, способный сказать «не стройте это сейчас», продаёт решение, а не часы своей работы.
Как проверить консультанта перед привлечением
Вопросы, которые стоит задать, касаются не сертификатов, а образа мышления:
- Опишите архитектурное решение, которое вы рекомендовали, а затем пожалели. Чему это вас научило?
- В каком случае вы бы рекомендовали не использовать Salesforce?
- Как вы принимаете решение между конфигурированием и разработкой?
- Что вы ожидаете от организации для успешного консалтинга, и что произойдёт, если вы этого не получите?
- Кто в вашей компании продолжает поддерживать результат после вашего ухода?
Более широкий набор вопросов для проверки поставщика можно найти в руководстве по вопросам перед выбором интегратора.
Конфликт интересов — не всегда плохо, но всегда нужно знать
Поставщик, который сначала консультирует, а затем реализует, не всегда проблематичен; иногда это наиболее эффективный способ, поскольку знания не теряются при передаче. Проблема возникает, когда рекомендация влияет на объём работы того же поставщика, а механизм балансирования отсутствует.
Три простых механизма балансирования:
- Отдельное ценообразование для этапа консалтинга, не обусловленное дальнейшим сотрудничеством.
- Право организации провести тендер после этапа консалтинга, при этом результаты консалтинга находятся в её собственности.
- Требование, чтобы каждая рекомендация была представлена с более дешёвой альтернативой и объяснением причины её отклонения.
Последний механизм наиболее эффективен и приводит к самым продуктивным дискуссиям.
Пример для наглядности: государственная инфраструктурная компания
Сценарий гипотетический и предназначен для иллюстрации. Инфраструктурная компания рассматривала крупный проект CRM для управления обращениями граждан и органов власти. Два поставщика предложили архитектуру с отдельной организацией Salesforce для каждой из двух аудиторий, обосновывая это регуляторным разделением информации.
Привлечённый внешний консультант изучил само регуляторное требование и обнаружил, что оно обязывает разделять доступ, но не системы. Вывод полностью изменил коммерческую картину: одна организация с тщательно проработанной моделью доступа вместо двух сред, требующих синхронизации и двойной поддержки.
Наиболее ценным результатом консалтинга оказалась не рекомендация, что именно строить, а доказательство того, что исходное предположение двух предложений не было проверено.
Как это связано с коммерческим решением
Хорошая консалтинговая оценка меняет ваши запросы к поставщикам, поэтому она должна поступать до предложений, а не после них. Далее решение переходит в две плоскости: выбор модели ценообразования, соответствующей уровню оставшейся неопределённости, как подробно описано в руководстве по моделям ценообразования проектов Salesforce, и сравнение полученных предложений, как подробно описано в руководстве по сравнению предложений.
Критерии для проверки компании, которая будет выполнять фактическую работу, суммированы в руководстве по выбору компании-внедренца.
Краткий тест перед обращением за консалтингом
Ответьте на три вопроса: какое решение вам нужно принять, кто в организации его утвердит, и что произойдёт, если вы примете его неправильно. Если ответ на третий вопрос — «исправим позже дёшево», — вам, скорее всего, не нужен консультант. Если ответ — «будем строить заново», — это именно тот момент, когда внешний консалтинг окупает свои затраты.